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Soy un gran aficionado a la F1. Mis padres probaron a llevarme al circuito urbano de Montjuich cuando tenía tres años, dando un paseo. Si me hubiera quejado por el estruendo de los motores, me hubieran llevado a casa. Pero no fue así. Con lo que prácticamente he asistido en vivo a todos los gran premios realizados en Barcelona desde 1966, tanto en Montjuich como en el Circuit de Catalunya (Montmeló).
Delante del camión de Emerson Fittipaldi
Durante una época estuve incluso compitiendo en karting. Eran los años que Fermin Velez, ganó el campeonato de España y en los mundiales la época de Senna, probablemente si hubiera ido tendría que haber competido con él (y como es sabido nunca ganó el campeonato del mundo). Lo dejé por falta de presupuesto, los 3 millones de pesetas por temporada necesarios para ganar un campeonato no los tenía. Para pasar a Formula Renault se necesitaban 30 millones. Hice un test quedando el primero, por delante de pilotos venidos de Filipinas, México, Francia y otros lugares del mundo. Pero ahí se acabó mi prometedora carrera, a pesar de como decía mi entrenador "tienes que controlar ese tigre que llevas dentro".  Y empecé a dedicarme a otras cosas...

Con el 38 al principio y el 5 en la última temporada
La F1 no es un deporte, es un espectáculo de competición, regulado por reglas técnicas y deportivas y especialmente es un negocio mundial, con una audiencia superior a las Olimpiadas, pero en vez de cada cuatro años, casi cada mes. La F1 es el mayor espectáculo del mundo y excede cualquier competición automovilística. Es algo incomparable a la GP2, DTM, F3, Indy Cars o cualquier otra. Es una mezcla de ingenierías (aerodinámica, electrónica, informática  mecánica, diseño industrial), trabajo en equipo y como colofón, los pilotos, como atletas de élite. Ver a estos bólidos circulando con suma facilidad no da cuenta de la complejidad y sofisticación. Pero sobre todo, la F1 es el mayor ejemplo de organización y eficiencia empresarial. Por ello vamos a intentar extraer algunos principios que pueden ser de guía para los negocios.

La complejidad de la F1 por Sauber

1. La navaja de Ockham




No hay nada superfluo en la F1. Como ejemplo, hablemos de algo tan trivial como los semáforos.  En la recta principal donde se forma la parrilla de salida hay un semáforo con cinco luces rojas. Algunos se habrán dado cuenta que no hay semáforos tricolores en F1, como en las ciudades. El color verde sólo se utiliza en el pit line y para dar la salida de la warm lap. No fue siempre así. Pero cuando los había, ningún piloto miraba la luz verde para la salida. Todos miraban como la luz roja mientras se apagaba. Había casi un segundo entre que se apagaba la luz roja y se encendía la luz verde. En F1 un segundo es una eternidad y una gran ventaja (a 300 Km/h  son unos 100 metros y a 100 Km/h son 30 m o la longitud de seis coches). Es sabido que nuestro torpe cerebro debe recibir la percepción esperada para enviar la orden de soltar el embrague y acelerar. Este proceso es también de casi un segundo. Con lo cual los pilotos de las primeras filas salían antes de que se encendiera la luz verde. Por consiguiente fue suprimida. Esto es una prueba de la gran sofisticación de este deporte. Siempre buscando superar todo límite.


2. Medir, medir, medir





Y analizar. Las métricas son importantes en cualquier negocio, pero este espectáculo se mide a la milésima. Los pilotos han de saber tanto ir la máximo o poder hacer vueltas en un rango de 2-4 segundos según lo conservadores que deban ser, en escalas de 2 centésimas. Tienen que saber hacer la vuelta en el tiempo que se requiere y especialmente mantener un ritmo sostenido en carrera durante numerosas vueltas, normalmente en solitario. Y todo esto es más difícil que ir al límite, y sin salirse de pista ni perder la concentración.  Los tiempos representan la medición más tradicional, que ha evolucionado desde el arcaico cronómetro. Hoy la tabla de tiempos que manejan todos los equipos está al alcance de todos (Live Timing) con sus códigos de colores tradicionales, donde el lila siempre indica el mejor tiempo total o parcial. No se puede entender ni los entrenamientos, ni las carreras sin observarla detenidamente. Pero desde hace bastantes años, no sólo se mide el tiempo, los coches llevan sensores y la telemetría es una tecnología imprescindible. Está al alcance de cualquiera utilizar un software de este tipo  (Motec). Hace años un buen blog español analizaba las carreras desde esta perspectiva (F1 Revolution). Telemetría, Business Intelligence y Business Analytics son fundamentales. 


Los equipos tienen hasta 20 analistas en el circuito y 30 en fábrica conectados durante la carrera. Esos profsionales monitorizan en tiempo real todo lo que ocurre en los coches de la escudería, como también la meteorología, incluyendo las temperaturas de la pista, así como todo lo que pueden ver de los competidores por los GPS, tabla de tiempos y cámaras on board (un F1 lleva 8 cámaras y 3 transponders). Todos los datos son procesados por un sofisticado software estadístico,  utilizando algoritmos predictivos para elegir la mejor estrategia de carrera en cada momento. Todo el equipo está comunicado jerárquicamente por radio y el ingeniero principal o director de equipo, con el piloto. Un equipo de F1 se parece más al Mission Control de la NASA que a otra cosa.


3. Desafiar la regulación


Al igual que muchas industrias la como la farmacéutica o la del juego de apuestas, la F1 es un negocio altamente regulado. Y lo es en dos aspectos, en el deportivo (ver normas de este año Sporting Regulations) y en el técnico (Technical Regulations). Cada año y muchas veces incluso durante la temporada, se actualizan las normas vigentes. Los equipos tienen el desafío de empezar a diseñar el coche de la siguiente temporada desde la mitad de la actual. Y lo hacen a pesar de su prolija definición, forzando todos los límites posibles, buscando el balance entre la mayor ventaja competitiva basada en la innovación y la consolidación de las tecnologías conocidas que mejor funcionan. Existen muchos ejemplos históricos de ello, el más reciente quizás sea el de Ross Brawn, cuando en 2009 se hizo cargo del equipo Honda, bautizándolo Brawn GP, cuando este abandonó la F1 y una año después se convertiría en el equipo Mercedes. Brawn inventó los difusores (ver Gráfico interactivo de Marca), que hoy en día aunque de forma mucho más evolucionada, constituyen una parte fundamental de la aerodinámica de la F1. En el año que nació su equipo logró ganar el campeonato gracias a esta ventaja competitiva con 8 victorias y una superioridad aplastante, que nadie pudo concebir leyendo el mismo reglamento. Los equipos contrarios tardaron meses en tener uno y evolucionarlo hasta que fuera competitivo. La FIA estuvo a punto de prohibirlos, pero tuvieron que reconocer que eran conformes a reglamento, a pesar de las enormes presiones de todos los equipos punteros por ilegalizarlos. 





4. La innovación reside en la cultura de equipo


Decir innovación en F1 es no decir nada, porqué todo es innovación, constantemente, tanto incremental como disruptiva, en todos los aspectos, desde la mecánica a la tecnología, pasando por la organización.





Desde mi punto de vista esto marca la diferencia en F1. Todo el equipo está implicado en la innovación y cada uno en su especialidad. La mejora constante, la búsqueda de la perfección como cultura de equipo, la ambición de ganar, la superación decidida de las limitaciones y las dificultades. Nadie puede trabajar en F1 sin aportar valor constantemente, de lo contrario es cruelmente expulsado. La innovación es la cultura de la F1 y la mentalidad de cada equipo. Podemos coger cualquier elemento secundario en la F1 como el gato para elevar los coches y veremos que evolucionan constantemente. Hoy en día, son articulados hidraulicamente y llevan un semáforo incluido. La aerodinámica aplicada a los coches, más allá de sus inicios basados en la aeronáutica invertida, es uno de las aspectos que más innovaciones produce (alerones, efecto suelo, difusores, difusores soplados, DRS), pero también ha sido en la electrónica (dirección asistida  suspensión electrónica), neumáticos, recuperación de energía (KERS), motores (turbocompresión, inyección, control electrónico), etc.  Pero lo más espectacular de todo, es que sin las regulaciones estrictas que cada año prohíben muchas innovaciones para mantener a F1 en unos niveles de velocidad y seguridad balanceados, hoy en día la única manera de ver la F1 sería por TV y a cámara lenta.




Y a pesar de tales impedimentos cada año la F1 es más rápida.  Observar detenidamente la evolución de los Ferrari -la única marca que sobrevive desde la época clásica 1950- es un prodigio evolutivo. 


5. Trabajo en equipo como equipo de emergencias



A primera vista la F1 puede parecer algo individualista, porqué el piloto es el que se lleva toda la atención y la fama. Sin embargo, los equipos de F1 son grandes empresas con mucho personal, una media de 300 personas. En lo que resalta la F1 es precisamente en la sofisticada compenetración de los equipos y en su altísimo rendimiento. Veamos los cambios de neumáticos realizados durante la carrera. Se hacen en tan solo dos segundos y medio los mas rápidos y deben coordinarse unos 15-20 mecánicos. Es realmente sorprendente. ¿Y como lo consiguen? Habiendo planeado la operación y optimizándola a cada carrera y entrenándose hasta la saciedad, de manera que puedan hacerlo en la oscuridad. Pero también lo consiguen porqué en F1 existe un sentido de urgencia y emergencia absoluto, una mezcla entre el trading bursatil (los analistas, la dirección deportiva, los ingenieros), el equipo médico de una UCI (los mecánicos en carrera) y los bomberos especializados en terremotos (los comisarios en pista). Para ver una aplicación de esta mentalidad, puede leerse el interesantísimo artículo (What a Hospital Learned From F1) donde se explica como un equipo de urgencias se inspiró en la F1 para mejorar sus procesos. La F1 es evolución constante, basada en metodología ágiles y una compenetración de alto rendimiento que puede servir de ejemplo a muchas empresas.





6. Deportividad y solidaridad


Si algo resalta por encima de todo en la F1 es su extremado nivel de competitividad. El secretismo en la F1 es sólo comparable con unos servicios secretos. Los equipos se espían y se sortean a los mejores profesionales. Sin embargo, existe un sentido desarrollado de la deportividad y esto se ve en la pista. Especialmente entre pilotos, a pesar de su rivalidad. Quizás el ejemplo más emblemático sea el de Niki Lauda salvado de una muerte certera por otros pilotos (Harald Ertl, Guy Edwards, Arturo Merzario e Brett Lunger) que detuvieron sus coches para asistir al accidentado.




La cultura actual de la F1, como en el deporte en general, es de enemigos en la pista -pero no todo vale- y de amigos fuera de ella, como actitud general. También cada año la regulación deportiva ha evolucionado, restringiendo las maniobras sucias en los adelantamientos.



7. Seguridad predictiva


Tradicionalmente la F1 era sinónimo de riesgo y la seguridad velaba por sus ausencia. Los accidentes era innumerables y las muertes de pilotos, por no hablar de mecánicos y hasta del público eran frecuentes. Era uno de los tristes atractivos de la disciplina. Los accidentes fatales en la era moderna de la F1 (ver Accidentes fatales F1) han sido 47, de los cuales, el último fue el de Ayrton Senna en  1994. Precisamente este fue un punto de inflexión, que cambió para siempre a la F1. La seguridad es ahora primordial en todos los aspectos. En los coches (se deben superar exigentes crash test). En la indumentaria del piloto (con la ropa ignífuga de Nomex pueden sobrevivir durante 11 segundos a 840º C, HANS para evitar los daños a las cervicales). En las gomas que se inflan con nitrógeno en vez de aire (oxígeno) para mantener la presión constante a pesar de los grandes esfuerzos. En el circuito con un  equipo médico formado por 120 médicos y 150 comisarios que velan por la seguridad, siempre hay un helicóptero medicalizado, un minihospital en el circuito y se mantienen hasta 15 hospitales cercanos en alerta. En los requerimientos de la pista a nivel de diseño, amplitud, escapatorias, protecciones, etc (con la excepción de Montecarlo). Sid Watkins, el eterno médico de la F1, ya fallecido, fue el responsable clave en desarrollar los procedimientos que hacen hoy de la F1 uno de los deportes más seguros del mundo. La GPDA (Grand Prix Driver's Association), formada por todos los pilotos de F1, revisan los circuitos y los riesgos, exigiendo cambios desde el 1961. Hoy en día el piloto español Pedro de la Rosa es su Presidente. Todos los riesgos han sido evaluados y mitigados, y cada año se evoluciona aún más. Quizás el GP de Mónaco sea la única excepción que confirma la regla.




8. Think big

A pesar de los recortes presupuestarios, la F1 sigue siendo un mundo de grandes inversiones y grandes sueños. Los equipos menores tienen un presupuesto inferior a 100 millones de euros, Marussia el último equipo de la parrilla, maneja uno de 60 M EUR  y Ferrari el mayor presupuesto con 240 M EUR. En la repartición de los derechos de TV a Ferrari, por ejemplo, le corresponden 110 M EUR.






Este negocio moderno de la F1 es obra de Bernie Ecclestone, ex-vendedor de coches, ex-piloto, ex-dueño del desaparecido equipo Brabham de F1 (de 1972 a 1987) y una figura controvertida donde las haya, que ha hecho de esta competición, un extraordinario negocio de derechos televisivos, patrocinios multimillonarios y negocios complementarios. A través de su equipo de F1 creó y controló la FOCA (Formula One Contructors Association), la patronal de la F1, y a través de esta fue creando unas relaciones comerciales con la FIA (Federación Internacional de Automovilismo), hasta que en 1978 creó la FOPA (Formula One Promotions and Administration), como vehículo receptor de los derechos de TV, donde el 47% iba destinado a los equipos de F1 y el 30% a la FIA, y el 23% se quedaba en la FOPA, es decir, para Bernie. Actualmente la firma de inversión CVC Partners es el dueño virtual de la F1 con un 70% del accionariado, seguido por JP Morgan 20% y el resto aún en manos de Eccleston y familia. 

Red Bull, es uno de los ejemplos más claros del "Think Big" siempre preferido por Ecclestone. Para los jóvenes la notoriedad de marca de Red Bull es hoy en día superior a Coca Cola o Coke. Red Bull entró en F1 a lo grande, sabiendo que más allá de la promoción mundial de su producto, lo que podía conseguir es pasar a la historia. Red Bull, Dietrich Mateschitz, compró dos equipos de F1, uno competitivo, Jaguar (ex-Stewart GP) y otro menos, Minardi, rebautizado como Scuderia Toro Rosso, y patrocinó equipos en todas las categorías inferiores y hasta creó su propio programa de detección y desarrollo de talento para pilotos, basado en la selección natural, "Do or Die" de Helmut Marko, de donde salió un tal Vettel, hoy tricampeón del mundo. Red Bull tiene un presupuesto de 210 M EUR de los cuales Red Bull pone 32 M EUR. Lo que ha conseguido Red Bull en términos promocionales es enorme, pero su inversión y determinación ha sido aplastante.


9. Meta-marketing



La F1 está en el peldaño más alto de la Pirámide de Maslow: en la autorealización. Los valores que emana son deseados por grandes marcas para inspirar sus productos y asociarse con ellos. Sin los patrocinadores, la F1 no existiría. Philip Morris, fabricante de tabacos como Marlboro con 60 M EUR, es el mayor sponsor actual de la F1 y ni siquiera lleva su nombre en Ferrari, que es a quien paga esa cantidad. Pero los colores y hasta hace poco, las marcas blancas dibujadas sutilmente en el coche, hacían recordar a la cajetilla por excelencia. Incluso hoy en el logo de la escudería (pequeño en el coche, pero visible en grande en los camiones, en el motorhome y en la web) sigue la sutil conexión psicológica entre el símbolo de Ferrari y el de Marlboro. Philip Morris intenta retransmitir los valores positivos de fuerza, pasión, sofisticación, belleza y competitividad que expresa Ferrari. Estas marcas tienen lo que se llama el máximo nivel de asociación.




Otro ejemplo, es el Ferrari World en Abu Dabi (Emiratos Árabes Unidos), el mayor parque temático indoor con 200.000 metros cuadrados, de los cuales 60.000 cubiertos. Con una inversión de unos 700 millones de euros, se construyó en medio del desierto y al lado de la pista de F1. El circuito de Yas Marina es uno de los más bonitos y lujosos de los circuitos existentes. Es una atracción única internacionalmente que permite convertirse en un lugar de referencia mundial, para generar turismo, y el interés por desarrollar nuevos negocios.


La F1 es una potentísima y carísima, pero única plataforma de marketing, es un máquina de meta-marketing para todos los que participan en ella. No existe ninguna valla de publicidad mundial, que permita una repercusión y un reconocimiento parecido. La F1 tiene 8.700 millones de audiencia acumulada en 19 países y 4 continentes. De las 4 P's del marketing mix, el "product" es la competición más sofisticada del mundo, "placement" es  tanto internacional como local, "price" a pesar de lo caro de este negocio, permite un retorno importante de la inversión y "promotion" multicanal, en la pista, en los coches, en TV, en prensa, en internet, etc.


Otro ejemplo es el Banco Santander. El banco obtiene tres euros por cada uno que invierte en la escudería Ferrari. Se estima que Santander en 2011 pagó unos 40 M EUR año por el patrocinio y cifró su retorno en 220 millones anuales, un ratio de tres a uno. De esta manera, consiguió aumentar en un 92% el reconocimiento de marca en UK, sin invertir un euro más en medios convencionales, así como que el 73% de sus empleados se sienta más orgulloso de trabajar en el banco. El 30% de los grandes premios de F1 se encuentran en países estratégicos para el crecimiento del banco, que representan el 73% del beneficio del mismo..


La F1 factura unos 4.000 M EUR año en derechos de TV, inferior en términos absolutos a la NFL, por ejemplo, que ingresa unos 6.000 M EUR, pero en términos relativos, es decir, por evento, la F1 recauda 217 M EUR respecto a los 24 M EUR de NFL. Finalmente, la F1 tiene su propio Star System, donde los pilotos asemejan a las grandes estrellas del rock, lo que le permite atraer muchas audiencias tanto en términos de edad, interés como poder adquisitivo.


10. El piloto como líder


¿Y el piloto? Pues sí el piloto es la clave de todo, a pesar de todo lo que hemos dicho de la F1 y su complejidad  El piloto es el líder. Y ser piloto de F1, no sólo hay que ser un fuera de serie en la conducción que merezca la Superlicencia de la FIA para F1, que obra en poder de una cuarentena de profesionales a nivel mundial, si no que hay que ser un auténtico atleta de élite, inteligente, fuerte psicológicamente y sobre todo líder. Y es esta última característica, si se sostiene en el tiempo, es la que distingue a los buenos pilotos de los mejores. Senna, Schumacher, Alonso, son  algunos ejemplos. Su implicación en todo lo que hace el equipo, estar encima de todo detalle que se puede controlar antes de la competición, los convierte en líderes cooperativos de la escudería. La motivación del piloto-líder es crucial, la determinación por ganar, arrastra a todo el sacrificado personal hacia al mismo objetivo. Se es piloto y líder dentro y fuera de la pista. Pero para saber lo que hace falta en la pista, baste ver como conducía Ayrton Senna, el mejor piloto de todos los tiempos, en un McLaren-Honda de 1.493 cc con 890 CV y cambio de marchas convencional:





En fin, a quien no le guste la F1 es por pura ignorancia, por simplicidad de espíritu y por ser refractario al progreso. Hay tanto que aprender y admirar...

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